Patagonia任性創業法則：作者序

2017年03月05日

作者：伊方．修納（Yvon Chouinard，Patagonia創辦人）

即使我幫員工上了巴塔哥尼亞的理念課程，我還是不知道該怎麼做才能讓公司跳脫混亂的情勢。但是我知道公司已變得無法永續經營，我們必須學習印地安易洛魁族（Iroquois）和他們的七代計畫，視他們為企業管理與永續發展的典範，而不是向美國企業界學習。易洛魁族在做決策時，他們之中會有一人代表未來的第七代子孫發言。如果巴塔哥尼亞可以從這次危機中生存下來，我們做決策時也需要假設自己將會留在業界百年之久。我們只能用可以永續經營百年的成長速率經營公司。

易洛魁族認為任何決定都必須考慮到它對我們之後七個世代的子孫，及其居住的環境所可能造成的影響。圖片為環境中的人類示意圖，圖片來源：環境資訊協會

教育員工讓我找到回答卡米博士問題的真正答案。在商場打滾了35年之後，我終於了解自己從業的原因。沒錯，我希望能捐錢給環保事業，但是我更希望我能使巴塔哥尼亞成為其他公司的楷模，讓其他公司在追尋自己的環境策略和永續性時，能參考我們的做法，就像我們的岩釘和冰斧曾是其他裝備製造商的楷模一樣。進行員工教育課程時，我再度想起了自己是如何成為商人的，過去，每當我登山回家時，滿腦子想的都是要如何改善旅途中使用的每件服裝與裝備。教導那些課程時，我了解到高品質標準與經典設計原則是推動巴塔哥尼亞前進的動力。我們製作的產品、每件上衣、夾克，或褲子所擁有每項功能，都必須是不可或缺的。

經濟情況突然在1991 年迅速好轉。轉眼間，我們成為一家更專注、謹慎的公司，我們將成長速度限制在可永續經營的速率內，謹慎地規畫支出，同時也用心管理。我們在三年之內縮減了數個管理階層，把存貨統一併為單一系統，同時將銷售通路歸給中央管理。將公司理念和員工教育課程中的共同文化經驗寫成文字，對公司經濟情況的好轉有極大的助益。我曾聽說過聰明的投資人和銀行都不會信賴尚在成長中的公司，除非該公司克服了首次重大危機，證明自己的能力。如果這個說法是真的，那我們已經獲得了投資人和銀行的信任。

我很慶幸自己沒有聽從卡米博士的意見。如果我當時賣掉公司，將收益投資到股市裡，那2008 年的金融危機後我可能就沒剩多少錢能捐給環保團體了。如果我沒有留在業界，我絕不會了解（雖然是以很痛苦的方式了解）巴塔哥尼亞曾經與整體工業經濟一樣，在推動不永續的成長。1992 年，《創業家》雜誌（Inc.）刊出一篇有關巴塔哥尼亞的文章，評價非常負面。該文章的結論質疑我們能否在1990 年代後繼續生存：「伊方．修納吹噓自己的公司是未來的模範，但事實上這家公司的時代可能已經過去了。」

不過，實際上我們在千禧年後還依然屹立，而且老實說做得很不錯。我們把公司的成長控制在我們自稱為「有機成長」的步調上。我們不強迫自己成為戶外專業運動用品市場中最突出，卻不符合原本性格的公司。我們讓顧客告訴公司每一年應該要成長多少，經濟大衰退的中期，成長率可能是5 ∼ 25％，這段時間顧客變得很保守，他們停止購買一切虛華不實的東西，轉而付更多的錢買那些實用、多功能且耐用的產品。我們撐過了那段時期。

我們不但從業務中獲利，更因為優先把員工福利納入企業考量，而贏得了許多獎項。我們獲得《職業婦女雜誌》票選為「最適合職業婦女工作的百大公司」，以及《財星》雜誌「最適合工作的百大公司」。型錄和網站則獲得《目錄年代》（Catalog Age）頒發的金獎和銀獎共20 次。在2004 年，最佳工作地點協會與人力資源管理協會票選巴塔哥尼亞為「前25 名中型企業」的第14 名。

──摘自《越環保，越賺錢，員工越幸福！：Patagonia任性創業法則》，轉載文章請洽野人文化